家乐福中国上半年实现盈利 新拓生鲜社区店
作者： 乐琰
去年9月，苏宁易购（002024.SZ）完成收购家乐福中国业务的股权交割手续，以现金48亿元人民币等值欧元收购家乐福中国业务80%股份。
在家乐福中国业务进入“苏宁时代”一年之际，第一财经记者9月15日专访了家乐福中国首席执行官田睿，其透露经过整合，双方的数字化改造已基本完成，目前家乐福制定了“1+2+1”业态计划，即社区生活中心、标准超市、精选店和生鲜社区店，其中生鲜社区店为家乐福开发的新业态，今年家乐福拟在中国市场新开15家门店。
数字化与商品升级
田睿参与了当时苏宁易购收购家乐福中国业务的谈判，在他的记忆中，谈判很顺利，推进速度很快。对于苏宁而言，在收购了迪亚中国、万达百货和家乐福中国业务之后，其正不断加速全场景零售布局，加快对线下零售资源的频频进攻。
“这一年以来，苏宁对于家乐福的整合升级是商业模式的升级，以前的一站式购齐和现在的一站式购齐是不一样的，现在更讲究多场景、多层次的一站式服务。为了覆盖更全面的市场，我们首先要进行后台系统的整合，即数字化改造。具体而言，我们对苏宁和家乐福进行了供应链和SKU的数字化改造，原本家乐福是自己的采购供应链，而现在是与苏宁的线上超市和苏宁小店都统一成一个供应链体系。供应链融合的数字化构建了苏宁的大快消体系，使双方的采购、订单、仓储和会员服务等都可以融合。”田睿告诉第一财经记者。
数字化升级后，家乐福对于配送体系也做了更统一化的处理。田睿透露，家乐福通过采购、仓配和品控等建立全国统一的仓配体系，即全国统一采购和仓储、统一干线运输、统一品控管理和统一的日配，以此提升效率。
“同时，我们也注意到了商品同质化问题，在收集到互联网大数据后我们进一步了解到网红产品，因此我们根据大数据分析选取了2000个网红单品放在门店陈列展示和销售，品类主要集中在饮料、零食和特色调味品，吸引了不少年轻顾客。我们还调整了纺织类商品的定位，原本这类货品是定位高毛利的，现在重新调整后更强调体验感和小而美，且和以前做联营代销不同，家乐福还要管理库存、进价和售价。”田睿对第一财经记者表示，家乐福还对餐饮商品进行标准化升级，超商的熟食和餐饮以往存在产出低且品质不统一等问题，于是家乐福现在整合了中央厨房资源，进行这类商品的轻资产和标准化转型。
覆盖全场景业态
“其实家乐福已经有数年并未在中国市场大步扩张了，部分门店还做了关店调整。过去的一年内也关闭了一些门店，通过‘甩包袱’控制了成本。今年虽然有疫情，对于我们也造成了一定的影响，但通过成本控制和商品改造升级，家乐福中国业务在今年上半年是盈利的，我们预估今年三季度和今年全年应该也会盈利。所以我们今年会扩张15家左右新店。”田睿告诉第一财经记者。
目前家乐福在中国市场的业态和项目规模为约200家大卖场、10家精选店（精品超市）、21家easy便利店，共覆盖52个城市。
“从整个苏宁系而言，需要完成一个全消费场景的覆盖，即消费场景的远场、近场和中场全覆盖，因此家乐福需要有更多的细分业态。所以我们启动了‘1+2+1’业态计划，‘1’是指社区生活中心，这个业态一部分是新开店，一部分是原本的大卖场升级，更强调在一线和新一线城市扩张，单店3万～4万SKU，组合生活服务业态和商品升级。‘2’指的是标准超市和精选店，标准超市较容易理解，精选店则在4000～5000平方米，主要结合购物中心来拓展，标准超市和精选店可以在全国扩张。最后一个‘1’指的是社区生鲜店，我们会选址在上海、北京、深圳、无锡等城市，单店面积500～800平方米。”田睿向第一财经记者透露。
值得注意的是，如今永辉、盒马甚至百联等同业者对于生鲜业务均频频加码，且生鲜属于高损耗率商品，配送成本也较高，因此部分业内人士认为家乐福如今拓展生鲜门店的成本与管控难度都不小。
对此，田睿表示，迪亚天天在上海有约200家店，单店面积400平方米，因此部分迪亚天天可以改造成社区生鲜店。“生鲜的确有诸多挑战，很多生鲜缺乏标品，但我们的标品变现能力强，还有完善的生鲜供应链，这是优势。未来我们会结合苏宁快消零售云，考虑开设更多前置仓，升级到家业务。”
第一财经记者了解到，这几年不少国际零售巨头都在中国市场做了大量资本合作或业务合作来提升竞争力，比如沃尔玛牵手京东、物美收购麦德龙中国区业务等，家乐福在并入苏宁体系后也成为了苏宁打造全渠道消费场景的一环。
“目前双方还是品牌独立的，家乐福并没有翻牌，这也说明苏宁认可家乐福的品牌价值。双方如果可以真正打通供应链和数字化升级，那是非常不错的合作。但生鲜门店的竞争和挑战是很大的，尤其是新零售市场的迭代很快，家乐福如果要在生鲜领域博得一席之地，还需要下功夫。”资深零售业分析人士沈军认为。
