长城汽车挺得过明年吗？访长城汽车董事长魏建军
本版文章均由本报记者陈茂利采写
“过去30年已经摆在那儿了，走过不少弯路，也犯过不少错误，找到的方法终究比困难更多。但未来怎么样？依我看，命悬一线”。站在“三十而立”的节点上，本应该自我标榜的时候，长城汽车董事长魏建军却令人诧异地提出，“长城汽车挺得过明年吗？”
当下，全球汽车业正在发生革命性的变化，尤其是今年上半年在疫情的推波助澜下，每家车企的生存空间被逐渐挤压，中国品牌遭遇了合资品牌和造车新势力的合围。
在这种背景下，魏建军并不讳言，他如履薄冰，“因为已经到‘而立之年’的长城汽车，并没有经历过真正意义上的大风大浪，我们谁也无法预知当真正的危机来临之际，长城汽车是否真的具备绝境中以‘变与不变’脱困的本领。”
对此，魏建军提出，“变革是长城汽车没有选择的选择，必须完成从‘中国汽车制造企业向全球化出行科技公司’的蜕变。”
那么，应该怎样定义“全球化出行科技公司”？如何打造一个全球化出行科技公司？长城汽车都做了哪些准备？就上述问题，《中国经营报》记者专访了长城汽车董事长魏建军。
能不能挺得过明年？
《中国经营报》：在长城汽车“三十而立”这样一个特殊的节点，长城汽车不但没有大肆庆祝，却发布了名为《长城汽车挺得过明年吗？》的视频，业内比较好奇，这是一场特殊的宣传策划，还是您真的认为，长城汽车未来面临生存风险？
魏建军：回首过去这30年，我很清楚，我们赶上了中国汽车工业的“黄金十年”，可以说是一路凯歌。比如说，哈弗成为中国SUV的领导者，并带领中国车企在SUV领域突围，并且成功突破了中国品牌的天花板，终结了合资品牌暴利时代。这个现象，甚至一些人认为长城汽车或许已经有实力跟外资、合资品牌掰手腕，是最有希望成为下一个丰田、大众的中国车企之一。
但是，这并不代表，我们就此消弭了与那些屹立百年的外资品牌之间的鸿沟。这些品牌之所以屹立世界汽车舞台中央百年而不倒，靠得是在全球经济风云变幻中表现出来的“以不变应万变”的战略定力，是在科技创新日新月异之下表现出来的“以万变应不变”的前瞻视野。
与此同时，全球经济下行的压力之下，对于汽车企业而言，市场将会进入一个比较长周期的“寒冬”，这会让汽车市场的存量竞争变得愈发激烈。
此时的我确实如履薄冰，因为已经到“而立之年”的长城汽车，并没有经历过真正意义上的大风大浪，我们谁也无法预知当真正的危机来临之际，长城汽车是否真的具备绝境中以“变与不变”脱困的本领。
《中国经营报》：在庆生视频中，您进行了关乎“生与死”的思辨。这对汽车业是不是也具有一定的指导意义？
魏建军：我觉得，这个片子不光是对汽车产业，对很多产业都会是一个励志的作用，确实也超出了我们的预期。我相信，汽车行业的很多同仁跟我们用同样的心态来面对未来的挑战。整个中国经济从改革开放以来，很多产业、行业都是“疯狂式”或者说“野蛮性”地生长。但今后一定是科学发展，产业的发展要利于社会、利于环境、树立更好的价值观。
《中国经营报》：上次经济危机爆发的时候是2008年，当时您说，“我这兜里有钱，我踏实”。但这次您谈到长城汽车是“命悬一线”，又谈到顺境和逆境，这次和上次不一样，您对这个顺境和逆境是怎么理解的？
魏建军：那时的想法和现在确实不一样，那会儿只要造出来车就能赚钱，但现在不同，不拿出超越别人的产品，不可能有出路。大家都见证了长城汽车一路是怎么走过来的，其实，做企业没什么顺境，总是在逆境当中。你不走、不拼，别人也会拼。
今后做企业得有试探性，包容失败。不光包容自己，还要包容下属，包容我们的相关方。一定要尝试，没有试这个路，怎么知道。当然，战略上我们一定要少走弯路。这个时代变化太快，如果我们没有能力颠覆自己，那肯定要被别人颠覆。
向全球化出行科技公司转型
《中国经营报》：过去30年已经摆在那儿了，长城汽车未来10年甚至未来30年应该是怎么样的？
魏建军：与当前科技企业相比，过去的长城汽车是一个传统汽车企业。如今面对全球化大背景下，数字化、智能化的波涛汹涌，我们必须进行一次“脱胎换骨”式的改变，必须完成从“中国汽车制造企业向全球化出行科技公司”的蜕变，唯有一次彻彻底底的自我革命，我们才有更多可能在未来更加残酷的竞争中走得更远。
传统制造车企是以产品为导向进行产品研发、生产和销售，更多是工程师思维；全球化科技出行公司则以科技为内核动力的同时，站在用户的视角定义产品，以用户价值为取向进行汽车全生命周期布局。
《中国经营报》：向全球化出行科技公司转型，未来一段时间在人才、技术储备以及路线上有哪些想法和举措，在欧美市场上的策略是否会有变化？
魏建军：欧洲我们有时间表，美国并不排斥外来投资，美国要的就是投资、就业，并乐见大家在美国本土创造财富。同样，中国也依然欢迎美国的资本到中国来。
我们仍在为全球化努力。刚刚发布的柠檬（高智能模块化技术平台）、坦克（智能专业越野平台）、咖啡智能（未来出行的智能系统）技术平台都考虑到安全的因素，美国的安全标准更高，而我们的产品、平台都覆盖北美地区的标准。
我们的构想是打造一个适用于越野SUV、皮卡的平台。虽然这个品类并不是太大，但是在北美、东南亚，俄罗斯及阿拉伯地区、非洲、海湾地区等区域都会有不错的市场空间。我们有争取越野SUV品类和皮卡细分品类第一的目标和战略，所以才下工夫做这套东西。
坦克是一个纵置平台，这个平台上动力系统的规划包括2.0L汽油，2.0L+P2，3.0L+P2，还有2.0L柴油机。打造这个平台的目的是想要保持越野SUV这个品类领先。长城汽车在国内是越野SUV、皮卡细分市场冠军，将来我们要着眼于全球，因此需要提供丰富的动力选择。
柠檬覆盖了从A0级到D级的车型，所以它轴距、轮距、转向系统、刹车系统覆盖范围广，兼具轻量化的优势，动力方面兼顾了EV，HEV、PHEV、FCV，非常灵活。坦克表现我们车辆能适应各种路况，而咖啡智能讲社交空间，这三个名字都有一个特征，英文都为人所熟知，为国际化打下一个基础。
把大公司变成若干个新势力
《中国经营报》：长城汽车正在加速组织变革。什么是“组织作战模式的转变，需要实现两个打通”？
魏建军：我们提出，“两个打通”，一是从商品企划到技术中心要打通。在商品企划阶段就要关注竞争、关注市场、关注客户，要有营销、品牌公司的共同参与，为商品企划提供信息输入，打通和串联商品企划到产品开发的路径。
二是作战单元的打通。通过流程及数字化变革推进，强化品牌公司管理，品牌公司各作战单元要能够触达用户，要让听得到炮火的人做决策，由专业部门、职能部门进行资源支持。作战单元将来的地位会拔高，权力会拔高，要有考核机制。成熟的传统汽车公司，虽然没说作战单元的概念，但实际上也在运作，比如丰田的CE，其授权是非常大的，作用举足轻重，直接可以向社长或者是董事会汇报，我们今后也会走这个模式。
这个作战单元自己建立KPI（关键绩效指标），怎么干自己把控，充分授权。把一个大公司变成若干个小公司，变成了若干个新势力。
《中国经营报》：有了具体的变革方向，接下来是否有具体的工作要推进？
魏建军：接下来需要做大量的工作。我们要面向用户调整组织。最优的流程就是组织可以跟着流程变，只要流程需要，只要能够快速响应用户需求，增加顾客的黏性，增加销量，我们组织就可以随之而变。在长城没有组织设置障碍，需要怎么样我们就怎么样，完全是为了竞争，为了满足顾客的需要。
现在，我们要思考如何变，如何变得更好？我们可以先打造一个初级版本，或者是部分运营，只要方向定了，我们下一步就配置资源，全面启动起来。
《中国经营报》：是不是也涉及部门职能的改变？
魏建军：过去几个月，我们已经成立了企业数字化中心和产品数字化中心，前者对内重塑内部管理、流程、供应链研发，全面打通和串联从商品企划到产品开发的路径，为产品赋能；后者围绕用户实现“车在线、人在线、服务在线”，形成车端、厂家端和经销商端的三端融合，打通各作战单元，最终形成产品生命周期和用户生命周期双轮驱动管理，为市场赋能。
我们还将设立产品经理中心、用户评价中心，同时还会配备用户体验官岗位：前者负责整车智能的设计和研发，后者将在内部用更多维的视角不断向产品经理发起挑战，以此促进用户体验的持续快速迭代。
《中国经营报》：您提到转型是一场持久战，对于转型，目前长城是一种“胸有成竹”的状态，还是在摸索中前行？
魏建军：新科技、新事物、新矛盾、新问题层出不穷，转型、变革一定是持续推进的，“变与不变”可以说是企业永恒的主题。
长城汽车对于转型、变革的推进是在摸索中前行，我们“如履薄冰”，不敢有一丝懈怠。因为任何一些环节的转型不到位，都有可能导致转型的失败，让企业面临生存危机。当然，长城汽车对转型的方向是笃定的、明晰的，全球化的方向是坚定的，要以用户为中心，在“新四化”领域进行持续的战略投入，全面推进全球化战略参与国际竞争，不断提升企业核心竞争力。
深度“向全球化出行科技公司转型”是一场持久战
“向全球化出行科技公司转型”对长城汽车来说是一场持久战，也是一次冒险，能否如愿目前还是个未知数。
在采访中，魏建军告诉记者，对于转型，目前长城汽车并不是一种“胸有成竹”的心态，而是如履薄冰，在摸索中前行。他苛刻地判断，“任何一些环节的转型不到位，都有可能导致转型的失败，让企业面临生存危机。”
不过，交谈中，这位看似平凡无奇的企业家，眼神中时常透露着对转型方向的笃定和明晰。
不仅长城汽车在转型，在国内，今年两会期间，奇瑞董事长尹同跃提出，奇瑞正在谋划传统车企向互联网企业转变。初创车企理想汽车，创始人李想提出，在成立第三年，理想汽车开始从一家汽车研发型企业向汽车科技型企业转型。
而在国际上，大众、丰田、通用都在向科技型企业转型。其中，今年7月底，丰田汽车宣布成立软件公司，全面启动软件战略。丰田章男在接受媒体采访时表示，“此前很多年，我们是硬件制造商，软件从别人那里购买。但软件系统必须随行业发展而不断改进和升级，一旦把软件任务交给别人，就意味着只能看着别人来实现升级。如果我们自己开发生产引擎和软件，可借此机会改进产品并创造价值。鉴于此，我们需要专注于软件系统。”
从产品力考虑，如果想要基于发动机、变速器等硬件研发与大众、丰田、通用等车企展开正面较量，长城汽车难言“赢”字，但在自动驾驶、智能网联的风口，作为自主品牌的长城汽车与外资品牌却没有那么大的差距。实际上，在长城汽车高端品牌WEY、哈弗系列不少车型中已经搭载了长城汽车自主研发的智能网联系统。
在记者看来，在软件战略方面，相比一些车企，长城汽车更有魄力，进阶也更快。或许，这是长城汽车面临的一次弯道超车的机会。
老板秘籍
1.为什么说长城汽车未来面临生存风险？
回首过去这30年，我很清楚，我们赶上了中国汽车工业的“黄金十年”，可以说是一路凯歌。比如说，哈弗成为中国SUV的领导者，并带领中国车企在SUV领域突围，并且成功突破了中国品牌的天花板，终结了合资品牌暴利时代。这个现象，甚至一些人认为长城汽车或许已经有实力跟外资、合资品牌掰手腕，是最有希望成为下一个丰田、大众的中国车企之一。
但是，这并不代表我们就此消弭了与那些屹立百年的外资品牌之间的鸿沟。这些品牌之所以屹立世界汽车舞台中央百年而不倒，靠得是在全球经济风云变幻中表现出来的“以不变应万变”的战略定力，是在科技创新日新月异之下表现出来的“以万变应不变”的前瞻视野。
与此同时，全球经济下行的压力之下，对于汽车企业而言，市场将会进入一个比较长周期的“寒冬”，这会让汽车市场的存量竞争变得愈发激烈。
此时的我确实如履薄冰，因为已经到“而立之年”的长城汽车，并没有经历过真正意义上的大风大浪，我们谁也无法预知当真正的危机来临之际，长城汽车是否真的具备绝境中以“变与不变”脱困的本领。
2.什么是“组织作战模式的转变，需要实现两个打通”？
我们提出，“两个打通”，一是从商品企划到技术中心要打通。在商品企划阶段就要关注竞争、关注市场、关注客户，要有营销、品牌公司的共同参与，为商品企划提供信息输入，打通和串联商品企划到产品开发的路径。
二是作战单元的打通。通过流程及数字化变革推进，强化品牌公司管理，品牌公司各作战单元要能够触达用户，要让听得到炮火的人做决策，由专业部门、职能部门进行资源支持。作战单元将来的地位会拔高，权力会拔高，要有考核机制。成熟的传统汽车公司，虽然没说作战单元的概念，但实际上也在运作，比如丰田的CE，其授权是非常大的，作用举足轻重，直接可以向社长或者是董事会汇报，我们今后也会走这个模式。
这个作战单元自己建立KPI（关键绩效指标），怎么干自己把控，充分授权。把一个大公司变成若干个小公司，变成了若干个新势力。
简历
魏建军，1964年出生，长城汽车股份有限公司董事长。自1990年以来，魏建军带领长城汽车逐步发展成中国最大的SUV、皮卡制造商。2003年，长城汽车在中国香港H股上市，成为中国首家在香港上市的民营汽车企业。2011年，长城汽车在中国A股上市。目前，长城汽车旗下拥有哈弗、WEY、欧拉和长城皮卡四个品牌，产品涵盖SUV、轿车、皮卡三大品类，具备发动机、变速器等核心零部件的自主配套能力，下属控股子公司80余家，员工6万余人。2016~2019年，长城汽车连续四年销量突破百万辆。截至目前，长城汽车旗下哈弗SUV连续10年保持中国SUV市场销售冠军、长城皮卡连续22年保持中国皮卡市场销量冠军。在国际市场，长城汽车已完成60多个国家和地区市场布局。目前，长城汽车海外网络数量总计500余家，网络覆盖俄罗斯、南非、澳大利亚及中东、非洲、南美、亚太等区域市场，累计在国际市场销售60多万辆。
