危机不慌：不仅华为 我们都要预想全球科技大变局

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危机不慌|不仅华为，我们都要预想全球科技大变局

（本篇为澎湃商学院独家专栏“危机不慌”系列之十，作者鲍勇剑为加拿大莱桥大学迪隆商学院终身教授、复旦大学管理学院EMBA项目特聘教授）

华为总部有一个方舟实验室，得名于“诺亚方舟”。它的策略目标就是去思考和探索另类生存之道，即现有业务出现灭顶之灾的时候，有没有一个另类的战略技术和市场（诺亚方舟）可以帮助企业续命。华为的方舟实验室背后的思想方法是“情境规划”策略，许多世界500强公司业已将它纳入高管决策过程。

由于在全球供应链中的附属地位，多数中国企业过去不需要思考技术世界的不同情境，因为行业先进已经完成思想蓝图和认知图景。追随者只需要响应即可。环顾现状，我们不仅需要预想未来的情境，还得致力于建设全球新型供应链的思想同盟军。一念一世界，怎样让国际合作者重新想象过去，积极回忆值得共同建设的未来？情境规划是我们必须要掌握的方法论。

用情境规划建立思想同盟

常识认为，过去只能回忆，未来可以想象。不过，在编导危机转型时，我们得学会重新想象过去，集体回忆未来。这样的一个思维过程典型体现在“情境规划”（Scenario Planning）的策略中。起始于美国智库兰德公司（Rand Corp．）和壳牌（Royal Dutch Shell）石油公司，情境规划方法论已经被广泛运用于应对不确定性和危机管理。它也是行业中的先锋企业未雨绸缪，组织思想同盟军的认知工具。如何想象过去和记忆未来？我们从介绍情境规划方法论开始，然后以未来技术世界的四个版本为例，说明情境规划方法可以怎样调度记忆和想象去感知未来。

赫尔曼·汉（Herman Khan）是情境规划策略的创始人之一。上世纪60年代，赫尔曼为美国智库兰德公司研究有关核战略问题。他首先建立了一套“未来已至”（Future-Now Thinking）思考工具。核战争后果以及“预想2000年”是他最早的情境规划案例。赫尔曼关于核战争的生动情境分析，成为当时美国军方高度认可的虚拟思维导图。防范核军备竞赛，从想象核冬天的情境开始。赫尔曼的工作被认为有高度价值，因为它帮助美苏双方建立起核冬天的未来记忆，帮助他们感知到冷冰冰数字背后灾难的结局。回忆未来，直接影响人们当下的思考和行动。

不久，兰德公司这套方法被壳牌石油公司战略规划部的皮埃尔·韦克（Pierre Wack）借鉴使用。韦克认为，动荡环境下，未来无法预计，但是能够预想，因为即便是离谱的未来变化都有发展演化的蛛丝马迹。环境中肯定存在未来不确定性的弱信号，而情境规划的方法能捕捉弱信号，适合预想意料之中的意外。1973年，中东爆发“赎罪日”战争（Yom Kippur War），全球石油市场大乱，引发石油危机。众多石油公司面临危机无所适从。只有壳牌沉稳应对，因为意外已经在他们情境规划的意料之中。

上世纪90年代，情境规划方法受到全球关注，因为它预想到又一个意外：南非结束种族隔离政策。1991年，壳牌公司的卡哈内（Adam Kahane）邀请22位代表，在南非的蒙特弗勒尔中心，讨论南非未来情境和对应策略。它成为情境规划历史上著名的“蒙特弗勒尔情境”（Mont Fleur Scenario）。著名，不仅在于它生动全面，还在于参与者之间形成的协同效果。来自不同利益相关机构的参与者在此过程中建立起思维共识。通过情境规划分析，他们建立起一套逻辑、语言词汇、变化脚本、敏感信号识别机制、虚拟配合行为套路。1994年，德克拉克（F.W． de Klerk）将政权和平移交给新当选总统曼德拉之时，它超出人们的想象。但参与蒙特弗勒尔情境规划的22家机构却做出合适的战略调整。它们之间能快速协同，得益于已经对过去重新想象，并让未来值得回忆。

911之后，全球落入一个极其陌生的反恐环境。情境规划战略方法再一次受到跨国企业的重视。总结十多种情境规划的方法，它们的共同点表现在下面的四个阶段。

1）分析影响战略处境的关键因素和互动关系。因素是否关键，要看它们在企业策略中的地位和波动变化情况。因为制度环境和产业环境不同，每个企业能罗列出的关键因素有差异。

2）从关键因素互动的态势中提炼出驱动力量。驱动力量不仅看关键因素的互动形态，还要看它们是否有持久的效应。富有挑战的是，我们要对驱动力量做深入讨论，看到它们在更深层次的同质性和差异性。根据同质性和差异性，我们编排组合驱动力量，直至找出有综合影响力的两股驱动力量。这个过程不是简单删减，而是复合抽象（Compound Abstraction）。先是不带成见，浸淫在具体细节中，特意不选择观察的维度。然后，在理解细节基础上，尝试取不同视角看待现象。一般而言，视角必然带来选择，选择值得关注的特征。比较不同视角产生的理解之后，再尝试将丰富的理解抽象成简洁的概念。这就是复合抽象的思维过程。它可以不断重复，直至无法再提纯。王阳明“格物致知”的说法更直白，但没有全部反映复合抽象的过程方法。

3）假设我们已经提纯出两股驱动性的力量，它们变化发展可能有正反两个方向。于是，我们获得对未来不确定性的四个象限的认识。在每个象限中，我们可以讨论两股力量交叉作用而产生的情境。

4）对于每一个情境，我们需要讨论它基于当前情况的事实证据，思考可能的演变（The Probable）。此外，我们还要讨论那些没有强壮证据，但能够充分想象的图景（The Plausible）。再次，根据与各方利益相关者之间的交流，我们汇总出来他们期冀的未来（The Preferable）。最后，我们要讨论最不可能，不过一旦出现，就有颠覆性影响的图景（The Impossible）。于是，我们有信心地推演出未来变化的四种情境。因为我们知道，未来大致是上述的四个维度交叉互动产生的。剩下来要做的工作就是标识阶段性信号指标（Sign Posts），它们将成为情境强弱变化的预兆。

实践中，情境规划的每个阶段都有更详细的步骤。但上面的要点可以帮助我们理解，参与者是怎样重新想象过去和积极回忆未来的。预想的情境，在虚拟状态下，已经犹如发生过的情形。它们留在参与者的记忆中，仿佛是虚拟体验过的未来。

重新想象过去是情境规划另一个特点。我们常说，你可以有自己的观点，但不能拥有自己的事实。应该补充的是，历史都是复合事实。每一次想象它们之间的联系，我们都有新的发现。这些新发现构成我们的洞见，铺垫出对未来的远见。所谓不忘初心，不是重复，而是重新发现。现在是过去选择的结果。如果我们重新发现曾经有过的丰富选择，它们能解放思想的禁锢。

研究战国时期纵横家苏秦和张仪的作为，一言以蔽之，就是帮助各国重新想象过去的关系，积极回忆值得期冀的未来。目前，全球市场犹如春秋战国，从有规则的竞争进入地缘政治的对抗。企业的国际化旧策略基本失效。怎样通过情境规划的方法梳理四面八方利益相关者的意愿，结成思想同盟？它是当前中国企业跨国战略的重中之重。

未来技术世界的四个版本

以技术对全球化的影响，我们不妨运用情境规划的方法做一个演练。尽管是经过简化的未来技术情境分析，它也能促进理解上面的抽象讨论。

塑造未来技术世界的两股驱动力量是政治时态观和经济指导思想。它们都有朝着不同方向演变的不确定性。受这两股力量交叉影响，企业可能面临四个版本的技术世界（见下图）。

时间是一个物理度量概念，还是一个社会政治概念？耶鲁大学历史学家斯奈德（Timothy Snyder）认为，讨论社会历史和发展的时候，时间是一个“时间形态”（Time-scape）概念。它折射着一个社会制度的变化方向和集体行为定势。一种是“轮回的时间形态”，即人们认为，经典的社会政治模式可以反复轮回，并且应该反复轮回。一切问题都在轮回到经典高光形态之时获得完美的解决。另外一种是“发展的时间形态”，即人们认为，社会时间和进步是同一个方向的，一切问题都会随着社会进步和发展而最终得到解决。例如，罗斯福总统的新政（The New Deal）和约翰逊总统的“伟大社会”（The Great Society）在深层次都反映出同样的发展时态观。相比之下，现任美国总统的“让美国再次伟大”（MAGA）则是梦牵20世纪50年代政治模式，属于轮回时态观。再如，比较土耳其开国总统凯末尔（Mustafa Kemal）与现任总统埃尔多安（R.T． Erdogan），他们做出相反的政治时态选择。经过深度分析，我们发现，轮回或者发展的时态观是驱动未来技术世界变化的一个关键不确定的驱动力量。

半个世纪以来，自由主义的市场经济影响全球。但它也是选择的产物，也会发生变化。至今为止，自由市场经济包含竞争的思想和允许竞争性垄断。这样的经济思想给全球社会和自然环境带来的影响有正、有负。越来越多的人意识到，经济活动的负外部性（Negative Externalities）已经到了失控的边缘。同时，从人道主义、保护自然和社会公平正义的角度，强调经济活动必须兼顾正外部性（Positive Externalities）的社会意识也普遍高涨。涉及到技术，经济思想的这两个不确定变化方向也会成为未来塑造技术情境的驱动力量。

在这两股驱动力量不同方向发展的影响下，我们看到未来技术世界可能有四个不同的版本。依照情境规划的习惯，我们赋予各个版本生动的名称，以激发文学式的想象。

1）种姓部落。类似印度的种姓制度，全球技术领域可能也会出现上下三六九等的地位划分。一些国家和技术巨头相勾兑，会试图维持全球供应链的等级差别。技术控制和垄断是制造与维护这样的等级差别和利润分配比例的重要手段。

2）工具主义。技术被定义为纯经济工具，只为促进商业和经济活动服务，不带有政治标签或文化国别色彩。技术世界的冲突基本上会在发展过程中通过竞争来解决。过去50年，全球化过程中的技术竞争基本上对应这样的情形。

3）殖民扩张。此情境下，技术逻辑追求以新代旧，以先进覆盖落后，以广泛的技术标准同化区域性差别。超级技术公司与金融资本相结合，试图在本行业建立大一统的霸权格局。主要大国政府各自青睐本国的超级技术公司。为了推动本国超级技术公司的全球扩张，主要技术大国政府试图维持均衡的策略，对等开放部分技术市场，允许全球化的技术标准。

4）都市生态。大都会城市的特征是包容性强和多元文化共存。在全面茂盛繁荣的背景下，矛盾和冲突是次要的，暂时的，发展中可以解决的。创造更多的机会和提高包容性，这是大都会城市的主流。未来技术世界也可能出现类似的大都会生态。

未来技术世界将朝着那种情境演变？处于不同情境下的企业应该如何反应？有哪些标志信号值得跟踪观察，以帮助企业先行一步？这些都是当前企业家必须思考的问题。

决策学家西蒙（Herbert Simon）曾经研究“马歇尔计划”的六个版本。彼时，它们各有优劣，不分伯仲。从后视镜中看过去，历史常有六扇门。粗浅看去，那被推开的一扇门塑造了后来的欧洲。其实，在决定前想象多种选择，它才是决策质量的保证。面对全球科技大变局，我们首先要做的不是决断独径一条，而是能够想象多元选项。为此，情境规划是值得尝试的方法。